Déployer rapidement des collaborateurs à l’étranger tout en maîtrisant les risques, les coûts et la charge administrative : pour les entreprises agroalimentaires présentes sur plusieurs marchés, la mobilité internationale est autant un sujet RH qu’un enjeu financier.
Pierre, commercial chez SAGE SA, échange avec la Directrice des Ressources Humaines et le Directeur Administratif et Financier d’un groupe agroalimentaire français qui fait régulièrement intervenir ses collaborateurs et experts à l’international.
Deux fonctions, deux regards… mais une problématique commune : comment transformer une succession de missions internationales complexes en un processus réellement piloté ?
Pierre – SAGE : Dans votre secteur, qu’est-ce qui déclenche généralement une mission internationale ?
DRH :
Les situations sont très variées et chacune va avoir des complexités différentes. Cela peut être l’accompagnement d’une nouvelle filiale, le démarrage d’un site, une mission qualité, un transfert de compétences, un projet industriel ou encore l’accompagnement d’équipes commerciales sur un nouveau marché.
Le premier réflexe de l’entreprise est souvent opérationnel : « Nous avons besoin de cette personne dans tel pays dans trois semaines. »
Mais derrière cette demande apparemment simple apparaissent très rapidement beaucoup de questions : quel contrat ? Quel statut ? Quelle couverture sociale ? Quelle assurance santé ? Quelles formalités faut-il effectuer ? Et surtout, qui pilote l’ensemble ?
DAF :
Et de mon côté, la question arrive généralement juste après : « Très bien, mais combien cela va-t-il réellement nous coûter ? »
Le salaire n’est qu’une partie du sujet. Il faut également prendre en compte les charges sociales, les assurances, les frais de gestion, parfois les coûts liés au logement ou à la mobilité, et bien entendu les spécificités du pays.
C’est là que la mobilité internationale devient un vrai sujet de pilotage.
Pierre : Vous aviez donc deux préoccupations assez différentes ?
DRH :
Différentes, oui, mais finalement très complémentaires.
Mon enjeu principal est de faire partir le collaborateur dans de bonnes conditions. Une mobilité internationale ne doit pas devenir une source d’inquiétude pour lui.
Il faut pouvoir répondre clairement à des questions très concrètes :
- Qui est mon employeur ?
- Quelle sera ma couverture santé ?
- Que se passe-t-il en cas d’accident ?
- Comment suis-je couvert dans mon pays de mission ?
- Comment ma rémunération sera-t-elle gérée ?
- Qui puis-je contacter si j’ai un problème ?
Plus les réponses sont floues, plus l’expérience collaborateur se dégrade.
DAF :
Et ce manque de clarté finit presque toujours par avoir aussi une conséquence financière.
Lorsque chaque mission est traitée comme un cas particulier, on multiplie les intervenants, les échanges, les validations et parfois les corrections.
Le coût que l’on voit dans le budget initial n’est alors pas nécessairement le coût final.
Pierre : Est-ce cette gestion “au cas par cas” qui vous pose le plus de difficultés ?
DRH :
Oui. Tant que vous gérez une ou deux situations exceptionnelles, cela reste absorbable.
Le problème apparaît lorsque les missions se multiplient.
Un collaborateur part dans un pays pour six mois, un expert intervient dans un autre pendant un an, une nouvelle équipe doit être déployée sur un troisième marché…
Et chaque pays apporte ses propres contraintes.
On finit alors par créer des processus différents pour chaque situation.
DAF :
Ce qui rend également les comparaisons très difficiles.
Si je demande : « Quel est notre coût moyen pour déployer un collaborateur à l’étranger ? », la réponse ne peut pas être : « Cela dépend, il faut reprendre tous les dossiers. »
À partir d’un certain volume, la mobilité internationale doit disposer des mêmes outils de pilotage que n’importe quelle autre activité de l’entreprise.
Du cas particulier au processus de mobilité internationale
Pierre : Qu’avez-vous changé dans votre organisation ?
DRH :
Nous avons d’abord cherché à mieux centraliser les sujets.
L’objectif n’était pas de standardiser toutes les situations — ce serait impossible — mais de standardiser la manière dont nous les traitons.
Nous voulions notamment avoir un interlocuteur capable de regarder simultanément les dimensions contractuelles, administratives, sociales et de protection du collaborateur.
C’est là que l’accompagnement de SAGE nous a aidés.
DAF :
Pour la direction financière, l’intérêt était également d’obtenir plus de visibilité en amont.
Avant de décider d’un déploiement, nous devons pouvoir identifier les principales composantes du coût et comprendre les différences entre les scénarios possibles.
Ce qui compte pour moi n’est pas nécessairement de trouver la solution la moins chère à court terme.
C’est de choisir une solution maîtrisée, lisible et soutenable.
Pierre : Vous ne recherchez donc pas uniquement une réduction des coûts ?
DAF :
Non. Réduire un coût sans regarder les conséquences peut être une fausse économie.
Le vrai enjeu est le coût complet.
Une solution peut sembler financièrement attractive et générer ensuite davantage de gestion administrative, de corrections, d’intervenants ou de risques.
Je préfère pouvoir comparer plusieurs solutions sur une base claire.
DRH :
Et certaines économies ne sont pas directement visibles dans un tableau Excel.
Si mes équipes RH passent plusieurs jours à rechercher les règles applicables dans chaque pays, à coordonner différents prestataires et à répondre aux inquiétudes des collaborateurs, cela représente également un coût.
Sans parler du risque de retarder le démarrage d’une mission importante pour l’entreprise.
Les cinq indicateurs que DRH et DAF devraient suivre ensemble
Pierre : Si vous deviez aujourd’hui construire un tableau de bord de la mobilité internationale, que regarderiez-vous ?
DAF :
Le premier indicateur serait clairement le coût complet par collaborateur et par pays.
Pas uniquement le salaire : le coût global associé à la mission.
Cela nous permet de comparer, de budgéter et surtout d’anticiper.
DRH :
Pour moi, le premier serait plutôt le délai de mise en mission.
Entre la décision d’envoyer quelqu’un et son démarrage effectif, combien de temps s’écoule ?
Dans certains projets, gagner deux ou trois semaines peut avoir un impact opérationnel important.
DAF :
C’est justement là que nos deux indicateurs se rejoignent.
Un retard a aussi un coût.
DRH :
Exactement.
J’ajouterais ensuite le nombre d’incidents administratifs ou d’écarts de paie, parce que c’est un très bon révélateur de la qualité du processus.
Puis le niveau de couverture santé et prévoyance des collaborateurs en mobilité.
DAF :
Et je suivrais également le nombre de prestataires ou d’intervenants nécessaires par pays.
Lorsque vous avez trop d’intermédiaires, vous augmentez généralement la complexité, le temps de gestion et la difficulté à consolider l’information.
Les 5 KPI à retenir
Pour une entreprise qui gère régulièrement des collaborateurs à l’international, DRH et DAF peuvent donc partager un même tableau de bord autour de cinq indicateurs :
- Délai moyen de mise en mission
- Coût complet par collaborateur et par pays
- Nombre d’écarts de paie ou d’incidents administratifs
- Taux de couverture santé et prévoyance
- Nombre d’intervenants ou fournisseurs par pays
Un tableau de bord simple, mais qui change profondément la manière d’aborder la mobilité internationale.
La mobilité internationale n’est pas uniquement un sujet RH
Pierre : Finalement, qui doit “posséder” le sujet dans l’entreprise : la DRH ou la DAF ?
DRH :
Les deux.
La mobilité internationale touche au contrat de travail, à la protection sociale, à l’expérience du collaborateur et à la politique RH de l’entreprise.
Elle est donc naturellement très liée aux Ressources Humaines.
DAF :
Mais elle touche également aux coûts, au risque, à la conformité et au pilotage des prestataires.
Elle concerne donc tout autant la direction financière.
Je dirais même qu’une bonne politique de mobilité internationale commence lorsque RH et Finance arrêtent de traiter ces sujets séparément.
DRH :
Je suis d’accord.
Et il faut ajouter une troisième dimension : les opérationnels.
Eux ont généralement une priorité très simple : disposer de la bonne compétence, au bon endroit, au bon moment.
Notre rôle est donc de leur permettre de le faire dans un cadre sécurisé et soutenable.
Pierre : Quel conseil donneriez-vous à une entreprise agroalimentaire qui commence à développer ses missions internationales ?
DRH :
Ne pas attendre d’avoir dix situations différentes pour structurer le sujet.
Dès les premières mobilités, il faut définir un socle commun : qui intervient, quelles validations sont nécessaires, quelles protections doivent être garanties et comment le collaborateur est accompagné.
DAF :
Et commencer à mesurer.
Même avec seulement quelques missions.
Combien de temps faut-il pour mettre une personne en mission ? Quel est le coût complet ? Combien d’intervenants sont mobilisés ?
Ces indicateurs paraissent simples mais permettent de repérer très rapidement les zones de complexité.
Faire de la mobilité internationale un processus, plutôt qu’une succession d’exceptions
Pour SAGE, cet échange illustre une évolution importante de la mobilité internationale.
Le véritable enjeu n’est plus seulement de trouver une solution pour un collaborateur dans un pays donné.
Il consiste à construire une organisation permettant à l’entreprise de déployer régulièrement ses talents à l’étranger tout en conservant :
la maîtrise des coûts, la sécurité juridique et sociale, la qualité de l’expérience collaborateur et la visibilité nécessaire au pilotage de l’entreprise.
SAGE accompagne les entreprises dans la gestion de leurs collaborateurs et experts à l’international : organisation des missions, gestion administrative et salariale, protection sociale internationale et recherche de solutions adaptées aux contraintes de chaque pays.
Une approche qui permet de rapprocher les préoccupations de trois acteurs essentiels :
le collaborateur qui part, la DRH qui sécurise et le DAF qui pilote.
Et dans votre entreprise ?
La mobilité internationale est-elle déjà un processus RH et financier mesuré… ou encore une succession de cas particuliers ?
* Ce cas d’usage est inspiré d’une situation réelle rencontrée par SAGE SA et son client – les témoignages ont été anonymisés par soucis de confidentialité.
Pierre, expert en mobilité internationale, est directeur du développement de SAGE SA. N’hésitez pas à le contacter si vous souhaitez échanger avec lui sur des questions de mobilité internationale dans votre entreprise.
